Hypermarchés : réallocation plutôt que contraction
L’hypermarché reste le format le plus symbolique et le plus scruté du modèle Carrefour. C’est aussi celui qui a le plus concentré les tensions ces dernières années. Le plan 2026 avait engagé une transformation profonde du format, avec une réduction massive d’assortiment, notamment en non-alimentaire, et une contraction significative des surfaces sur certains sites. L’objectif était clair : restaurer la rentabilité en simplifiant l’offre et en réduisant les coûts d’exploitation. Cette phase de rationalisation a permis d’améliorer la performance opérationnelle, mais elle a également contribué à une forme de stabilisation défensive du format.
Carrefour 2030 change de posture. Le groupe ne parle plus de réduction d’assortiment mais de réallocation. 5 à 10 % des surfaces seront redirigées vers des catégories en croissance : parapharmacie, animalerie, espaces maison, seconde main, textile revisité, sport ou services. L’idée n’est plus de compresser le modèle mais de capter les poches de croissance là où elles se trouvent. 200 millions d’euros par an seront investis dans la modernisation des magasins en France. Ces investissements doivent être visibles commercialement : rénovation des concepts, amélioration des parcours clients, montée en gamme sur certaines verticales et meilleure mise en scène de l’offre. La location-gérance demeure un levier central. Quinze hypermarchés passeront en location-gérance en 2026. Depuis plusieurs années, le groupe transfère progressivement les magasins structurellement déficitaires à des entrepreneurs franchisés. L’objectif est double : restaurer la rentabilité locale et responsabiliser la gestion. Cette hybridation du modèle est assumée comme un acquis stratégique du précédent plan. Mais cette évolution pose aussi une question de cohérence. L’hypermarché 2030 repose sur trois paris simultanés : réallouer les surfaces vers des catégories dynamiques, améliorer la performance opérationnelle via l’IA et maintenir une discipline prix renforcée. Or ces trois leviers ne sont pas indépendants. La montée en gamme sur certaines verticales peut entrer en tension avec l’image prix. L’investissement commercial doit produire un retour rapide dans un contexte de pression sur les marges. En comparaison avec 2026, la logique change. Le précédent plan cherchait d’abord à stabiliser et à restaurer la rentabilité. Carrefour 2030 cherche à relancer la dynamique commerciale du format. Le discours est moins défensif, plus offensif. La question reste celle de la capacité à recréer du trafic durable dans un format qui a souffert de l’évolution des comportements de consommation et de la montée de la proximité.
Le plan 2026 fixait un objectif de 10 milliards d’euros de GMV e-commerce. Carrefour 2030 abandonne cette cible non atteinte. Le groupe reconnaît implicitement que le marché n’a pas progressé au rythme anticipé. Les nouveaux objectifs sont orientés parts de marché et exécution : 100 % de l’offre alimentaire disponible en Drive en France, 40 % de part de marché en livraison à domicile, 20 % en drive, doublement du e-commerce Atacadão. L’approche devient plus réaliste et plus orientée performance opérationnelle.
Carrefour poursuit le développement d’Unlimitail, sa joint-venture retail media avec Publicis. L’objectif est de doubler les revenus d’ici 2028. Le retail media devient un pilier structurant de monétisation de la data. Le plan 2026 avait déjà amorcé cette diversification. En 2030, elle est pleinement intégrée dans la stratégie globale.
